第一百八十七章 A1E晶片

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“NewPay和X.com之間的差距，不僅體現在市值，更體現在使用者認可度上。

進入到21世紀之後越來越多的使用者開始習慣電子支付，習慣將信用卡和電子支付賬號繫結，然後透過電子支付賬號進行支付。

更重要的在於人們好像預設了電子支付就是NewPay，NewPay就是電子支付一樣，人們不會想起還有其他的電子支付軟體，在支付的時候即便X.com在最上面，NewPay在最下面，他們依然會把網頁拖到最下面，找到NewPay並且完成支付。

市佔率上的差距是有可能被抹平的，消費者的認知想要改變才是真正的難題。

NewPay在早期推廣的時候做過激勵金計劃，你們的激勵金計劃對使用者的轉化程度有多高？使用者在收到激勵金之後沒有立刻把錢轉到銀行卡里，而是把NewPay當成支付方式，一直使用他們註冊的NewPay賬號。”馬斯克問。

彼得·蒂爾從腦海中翻出兩年多以前的記憶，然後說：“我記得當時的轉化率大概在百分之五十。

但是後來Quora電子支付和Quora金選推出後，這些沉寂的賬號又陸續被啟用。

去年年底的時候我看過關於這個的資料，當年領取過激勵金的NewPay賬戶，有超過百分之八十現在都還在繼續使用。”

像這種資料根本沒有辦法從外界搜尋到，或者從非核心崗位的員工口中打聽到。

馬斯克內心的挫敗感極其強烈，因為X.com的數字太低了：“我們的轉化率只有30％，統計口徑還只是要求使用者在領取激勵金之後，會在X.com上完成一次支付。

如果把時間維度拉長的話，這個數字會更低。”

彼得·蒂爾說：“我們有的時候也面臨著同樣的困境，單純的金錢獎勵邊際效應特別明顯，到了某個程度之後，用激勵金起到的效果就非常有限了。

甚至有很多使用者專門註冊賬號騙取激勵金，好在我們設定了門檻，要求用手機號。

再後來我們就取消了這個計劃，現在我們都是採取發優惠券的方式，使用者註冊之後可以領取優惠券，領取的優惠券在完成支付之後會抵消一定的金額。

而且我們的優惠券都是指定了消費場景，使用者可以從拳頭遊戲、沃爾瑪、餐飲類、網際網路服務類裡面選，選取一種指定的場景。

他們在完成消費之後，我們會給他金額更低的優惠券，這樣一步一步誘導使用者產生透過NewPay進行支付，進而培養使用者全新的支付習慣。

這套機制下來，在推廣過程中表現出了不錯的效果。”

這些不屬於商業機密，作為NewPay的直接競爭對手，馬斯克對NewPay的所有功能細節都瞭如指掌，一個成功的企業家最瞭解的就是他旗下產品的競品。

“這套玩法只有NewPay能用，square也採用了類似NewPay的方式，使用者根本不認可。

原因在於他們支援的支付場景太少了。

我一直到現在才知道支付場景有多麼重要，但是我猜Newman在做《憤怒的小鳥》的時候，應該就意識到了支付場景的重要性。

X.com只是單一的電子支付軟體，我們一直到2000年的3月都完全沒有支付場景的概念。

當時我們還在想著如何提供給使用者服務，單一建立在X.com上的服務，使用者之前可以透過電子郵件和網路來匯款，當時我們開發了類似康菲尼迪的功能，也就是說使用者在使用掌上電腦的時候，如果兩臺掌上電腦同時具備紅外埠的話，那麼它們之間是可以透過x.com來轉賬的。

這些毫無吸引力的功能花了X.com很大的力氣，我們把大部分的研發力量都投入到了這上面。其實現在回過頭來想，我們當時最需要做的是去和各大網際網路公司聊合作。

X.com要成為網際網路公司們的支付渠道之一，這才是對於使用者真正有用的。電子支付軟體本身的功能並不重要，重要的在於它能夠應用到的場景。”

馬斯克的語氣中充滿了感慨，如果周新聽到的話，心裡會默默地告訴他：不，電子支付本身的功能同樣很重要，但是那需要建立在有足夠多的使用者基礎之上。

彼得·蒂爾對此同樣很有感觸：“這是我在剛剛接手NewPay的時候，Newman經常和我說的話，我們需要聚焦在解決使用者問題上，而不是聚焦於產品本身。

幫助使用者解決問題比盲目地為產品增加功能更有意義。”

彼得·蒂爾在創辦康菲尼迪之前有著非常豐富的履歷，畢業於斯坦福法學院還是在斯坦福法學院任教，在華爾街成立投資公司，然後建立電子支付公司康菲尼迪。

他見過不少創業者和產品經理，大家潛在目標都是幫助使用者解決問題，但是隻有周新能夠做到找到最佳路徑。

因為使用者自己很多時候也不知道自己想要什麼，他們只知道自己不需要什麼，網際網路的產品經理要做的就是把使用者抽象的需求具象化。越是使用者量級巨大的產品，越難做到這一點。

使用者太多意味著眾口難調，你很難做到讓絕大多數人都滿意。後世國內國民級的手機app，從微信到qq，都是騰訊的核心團隊和最優秀的產品經理在負責維護和升級，年年更新年年升級，使用者群體反而意見越來越多。

“也正是在這樣的頂層設計下，NewPay才能一直高速增長。

我們目前已經在全美5個主要大城市部署了伺服器，為的就是滿足全美使用者的需求，預計今年會擴充到10個城市。

Mphone推出後，對網路頻寬和低延遲的需求更高了。”

進入2001年之後，彼得·蒂爾愈發覺得當時選擇加入NewPay是正確的選擇，NewPay的發展讓他看到了一統電子支付市場的希望。

其實NewPay現在已經一統全美的電子支付市場了，只是全球大部分國家對電子支付還抱有遲疑的態度。

馬斯克說：“這就是一步慢，步步慢，X.com背後的投資人，都對X.com追趕NewPay失去了信心。

他們對X.com的目標變成了保住現在第二的位置，並且在歐洲、亞洲等電子支付的空白區域和NewPay競爭。

不過和NewPay相比，我找到了更有意思的創業方向，那就是微博。

微博真的是非常有趣的產品，它和Mphone的結合發揮出了一加一大於二的效果。

我自從體驗過Mphone之後，我每天多的時候要發十多條微博。我最近一直有一種衝動就是把X.com的股份賣給別人，辭去X.com CEO的職位，然後去做和微博類似的產品。”

這再正常不過了，後世馬斯克在功成名就之後寧願承擔高額溢價也要把推特買下來，買下來的輕易程度就好比買了一個玩具一樣。

而且他本身也不喜歡做電子支付軟體，馬斯克最早對X.com的設想是網上銀行，使用者把錢儲蓄到X.com上之後做一些銀行業務。

問題在於這是電子支付普及之後再做的事情，使用者連電子支付都還沒習慣，怎麼可能能接受在網上銀行去借貸和辦理一些金融業務。

這不現實。

因此X.com的發展和馬斯克想做的事情漸行漸遠，即便沒有NewPay，馬斯克也會在康菲尼迪和X.com合併之後把CEO的職位交給彼得·蒂爾。

而微博，它是如此新鮮，如此有趣，隨時都能收到回覆，一下子就點燃了馬斯克的創業熱情。