第二百九十八章 餘額寶的推出

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從新興投資落地華國開始，過去三年時間裡的戰績非常驚人，每年能保持百分之四十以上的投資回報率，遠超新興投資在阿美利肯分公司的回報率。

正常投資機構的邏輯自然是持續滾雪球，持續在過去有大量成功專案經驗的領域深挖，構建足夠厚的護城河。

周新的行為純屬有錢任性。

當然在當下這個土地財政還沒有發揮威力，國家層面要花錢的地方太多了，能拿出支援半導體產業的錢非常有限，頂天了也就100億rmb的投入。

這個投入對華國來說很多了，在國內的各類重點攻堅專案中算非常高的了，但是要想和其他國家的半導體公司們競爭，這個投入只能說杯水車薪。

在新芯誕生之前，國內媒體關於晶片產業有過這樣的論述：

“高麗模式？彎彎模式？核心技術，已經成為中國企業期求進一步成長抹不去的痛。

以成本優勢進入製造環節的中國企業，正在面臨盈利空間不斷縮小的危機：家電企業的3C、6C認證之痛、幾近被核心技術窒息的DVD之苦、日益頻仍的低端反傾銷之累、WAPI標準最終難產之弱，“以市場換技術”的戰略並沒有給華國企業帶來希望。

而另一方面，在剛落幕的燕京國際科博會映襯下，跨國公司們卻仰仗其鋒利的“技術刀叉”正在歡快地吞食中國盛宴

這一樁樁觸目驚心的現狀，讓我們別無選擇！我們不僅坐擁市場，我們更渴望技術！渴望不再被扼住喉嚨！

但核心技術從何而來？

基礎技術？方向，我們押得準嗎？資金，我們投得起嗎？標準，我們說了算嗎？風險，我們經得住嗎？

應用技術？資源，我們會整合嗎？視角，我們夠敏銳嗎？決策，我們很迅速嗎？三星，我們學得了嗎？

生產技術？代工，我們真甘心嗎？管理，我們夠完善嗎？前景，我們很看好嗎？——臺積電，我們值得學嗎？”

這是當時《中外雜誌》的一篇報道，裡面表達了對華國企業無法掌握核心技術的痛心疾首。

隨著新芯的快速崛起，這種痛要好一些，導致華國媒體更多的注意力放在新芯模式上。

“我們能學新芯模式嗎？

眾所周知，新芯集團是全球首富，同時也是華國人的驕傲周新先生創辦的積體電路領域綜合性集團，在全球14個國家和地區有研發中心。

自從創立以來，新芯集團便具有遠超華國企業的雄心壯志，同時涉及晶片設計、晶片裝置、上下游關聯企業投資等多個領域，在2001年的時候更是正式進軍晶片製造和消費電子這兩個需要大量資金投入的領域。

高盛亞洲的一篇研報顯示，根據不完全統計，周新共計給新芯投入了超過50億美元的初始資本，在過去的2003年中，新芯集團靠著Mphone的全球熱賣和藍芽技術的壟斷，實現了接近10億美元的利潤。

儘管新芯集團的研發中心遍佈全球，在獅城也有生產基地，但是新芯集團是不折不扣的華國企業，總部在申海的張江高科技園區，過去一直紮根華國。我們國家的企業無論是學高麗模式還是學彎彎模式都失敗了，那我們能不能學新芯模式……”

無論是媒體還是一些論壇，都有大量關於新芯的討論，因為它的存在感太強了，它有點類似後世的華為，尤其是在小米這個品牌獲得成功之後，屬於是存在感爆棚了。

而且它提供了大量的工作崗位，單純新芯的晶片部門總共在華國提供了接近一萬人的崗位，如果把海外崗位加進來的話，那就是上萬人了，小米電子的工作崗位則全部在國內，接近三千個就業機會。

正是因為新芯無論是規模、營收、利潤、管理和技術都有太多可以聊的地方，所以媒體和論壇經常能看到關於新芯的探討。

“其他企業為什麼不能學習新芯的模式，加大對研發的投入？”

這是狐疑上一個長紅的問題，屬於時不時就有人把它挖出來做回答。

“很簡單，因為其他企業不能確定自己投入了一定會有產出，投入資金去做研發，失敗才是常態，像新芯這種反而是極少數。

一家正常的華國企業，利潤是很微薄的，因為我們沒有技術優勢，只能靠價效比去爭奪市場，以TCL為例，TCL是上市公司，每年需要公佈年報，整個TCL集團在2002年的時候營收超過350億元，利潤僅僅只有10億元左右。

而且這10億元裡，有超過80％的利潤貢獻來自TCL手機，TCL手機在2002年全年賣了600萬臺，TCL敢去搞智慧手機嗎？研發投入至少是10億元起，要把公司一年的利潤全部花掉。反正我作為李東生，我肯定是不敢賭，這是一條之前從來沒有人走的路，我萬一失敗了呢？

但是周新不在乎，他手握幾百億美元，又有戰無不勝的戰績，他看好一個方向甚至不需要自己出一分錢，只要他說我看好這個方向，大家給我打錢，從高盛到淡馬錫，有兩隻手數不完的頂級投資機構會給他打錢。什麼PPT、盈利模式都不需要，甚至連方向都不需要，只要周新說我要投資。

國內的企業和新芯在研發上根本比不了，周新不在乎錢，錢對他來說只是數字，人生如果是遊戲的話，金錢對他來說沒有意義了，他可以完全按照自己的意願把錢投進研發裡。

加上週新在產品上有著遠超一般人的嗅覺和直覺，這讓新芯的模式幾乎不可能能複製。要想複製新芯模式，需要滿足兩點，企業所有人不在乎盈利，企業經營者有足夠的眼光。

國內大部分企業打著科技型企業的名頭，實際上還是資源型企業，靠的是人力成本，研發投入對他們來說遠遠不如從國外企業手裡買技術來的好用，複製別人已經走成功的路永遠是最快的捷徑。

國內企業的創始人，他們最擅長的是營銷、資源整合、壓迫員工等等，他們的技能點往這些方面點了，從資源驅動型企業往研發創新驅動型企業去轉，幾乎不可能。

儘管進入到千禧年之後，從國家層面對於商業已經從強調政治的時代向強調知識的時代在進行轉向，但是對於大部分企業來說，學新芯的模式還需要時間……”

狐疑上的回答更多是浮在表面，媒體能聯絡到更多資源，甚至能去新芯集團實際考察，媒體們的角度則更加刁鑽，不僅是研發上的投入其他華國企業很難學，內部高度資訊化的管理模式和完善的福利待遇保障這些也學不來。