第243章 AIo

請關閉瀏覽器的閱讀/暢讀/小說模式並且關閉廣告遮蔽過濾功能，避免出現內容無法顯示或者段落錯亂。

聽到韓煙凝這麼問，章杉本想開個玩笑的~

不過想到韓煙凝很可能後期將章杉的回答也剪輯播放出來，那就不好玩了。

老實說，訪談進行到現在章杉對韓煙凝的看法已經改觀了不少了。

這個訪談，老實說章杉的回答並不怎麼友好，剛才他提到的aIoT就是相對來說很“黑話”的說法~

aIoT（人工智慧物聯網）=aI（人工智慧）+IoT（物聯網）。

aIoT融合aI技術和IoT技術，透過物聯網產生、收集來自不同維度的、海量的資料儲存於雲端、邊緣端，再透過大資料分析，以及更高形式的人工智慧，實現萬物資料化、萬物智聯化。

物聯網技術與人工智慧相融合，最終追求的是形成一個智慧化生態體系，在該體系內，實現了不同智慧終端裝置之間、不同系統平臺之間、不同應用場景之間的互融互通，萬物互融。

除了在技術上需要不斷革新外，與aIoT相關的技術標準、測試標準的研、相關技術的落地與典型案例的推廣和規模應用也是現階段物聯網與人工智慧領域亟待突破的重要問題。

但是呢，這個概念對於外行人來說可不是那麼容易的~

而且一問一答上，章杉也不是完全遊刃有餘。

剛才韓煙凝提到的gartner曲線章杉就有點懵逼~

反應了一小會，章杉才明白韓煙凝說的是技術成熟度曲線（Thehypecyc1e）。

該曲線又稱技術迴圈曲線，光環曲線，炒作週期，指的是企業用來評估新科技的可見度，利用時間軸與市面上的可見度媒體曝光度決定要不要採用新科技的一種工具。

技術成熟度曲線（Thehypecyc1e）誕生於矽谷，是指經過新聞媒體和學術會議的大肆宣傳之後，新技術趨勢一下子跌到了谷底，而最初依靠這個新技術展起來的創業公司一下子變得岌岌可危。

1995年開始，高德納諮詢公司依其專業分析預測與推論各種新科技的成熟演變度及要達到成熟所需的時間，分成5個階段

科技誕生的促動期Teneto1ogyTrigger在此階段，隨著媒體大肆的報道過度，非理性的渲染，產品的知名度無所不在，然而隨著這個科技的缺點、問題、限制出現，失敗的案例大於成功的案例，例如:.公司1998~2ooo年之間的非理性瘋狂飆升期。

過高期望的峰值（peakofInf1atedexpenets）早期公眾的過分關注演繹出了一系列成功的故事——當然同時也有眾多失敗的例子。對於失敗，有些公司採取了補救措施，而大部分卻無動於衷。

泡沫化的底谷期Troughofdisi11usionment在歷經前面階段所存活的科技經過多方紮實有重點的試驗，而對此科技的適用範圍及限制是以客觀的並實際的瞭解，成功並能存活的經營模式逐漸成長。

穩步爬升的光明期s1opeofen1ightenment在此階段，有一新科技的誕生，在市面上受到主要媒體與業界高度的注意，例如:1996年的Internet，eb。

實質生產的高峰期p1ateauofproductivity在此階段，新科技產生的利益與潛力被市場實際接受，實質支援此經營模式的工具、方法論經過數代的演進，進入了非常成熟的階段。

這個概念很多表層網際網路工作者都不知道，更何況韓煙凝了。

章杉記得韓煙凝可是法律系的啊~

看得出來韓煙凝在這次的訪談上沒少下功夫。

心念及此，章杉也收斂起剛才玩味的態度，鄭重其事地回答起來

“當我們去用一個演算法變成最終aIoT應用時它往往要經歷三個過程。

第一步，o-o.1階段，這個階段本質上是技術可行性和產品價值的驗證，先產生一個新的演算法，演算法在效能上要可用。

第二步，o.1-1階段，要完成最小的可用產品打磨，觸達行業使用者，並且使用者買單了，完成了最早期的商業實現和落地。

這個aI公司先成為系統整合商，打造端到端示範性概念驗證專案。

大家很多時候會說現早期aI公司會變成專案的整合商，因為當你想做端到端應用時，第一步得能先成為總的設計師和整合商，用上你的演算法，這才是端到端交付給使用者的價值，任何一個toB或toc的企業不會只買個半成品，不會只買個演算法，需要在他產業裡能產生價值。所以，aI演算法過程中先要成為優秀的系統整合商。

但是這裡就有個岔路，有的公司可能說我就是整合商，就一直沿著整合商這條路走出去了，那麼你可能就越來越不像個aI公司。

第三步，1-n階段，當你做整合是手段，完成整合之後會現，當你可以形成端到端的閉環時，先要區別沉澱這個行業裡最重要的軟體，相當於用系統整合牽引做出軟體平臺，連線所有的硬體，因為這些硬體是不同廠商提供的，這是使用系統性去牽引軟體。

當你把軟體做得很好的時候，會現很關鍵的硬體，現在市面上沒有一個廠商真正做得非常非常好，這時候你就會真正用軟體牽引軟硬結合的平臺。

從演算法到系統整合，到軟體平臺到最後的軟硬結合，這是真正想在行業落地時必經的一個最小路徑。

韓煙凝這三個階段，貴公司走到哪裡了？

章杉我們公司的三個大場景不同，很難簡單講總體在o.1、1還是n。

因為不同的行業在不同的領域有不同的階段，有的產品在n的階段，有的產品在o.1和1的階段，很難一概而論。

韓煙凝這三個階段最難的是什麼？有沒有哪個環節可能是失敗的？

章杉這三個環節裡，我認為頭和尾最難。

第一個是o-o.1的階段。我們國家過去二三十年有多少是創新驅動的業務其實非常非常少的。此前一個商業人才做業務的時候，一般不會做兩面不確定性的業務，要麼技術場景是確定的，我就在商業模式和銷售通路上做創新；要麼銷售通路是確定的，我給創造一個新的產品。

但aI大部分產品在o-o.1階段裡兩個都不確定，你現要找那個交集，這是很難的事情，這個難度佔整個鏈路的5o%。

第二個階段，不能說簡單，但第二個階段相比1和3要更簡單一些。

到第三個階段的時候，一個aI公司的核心任務是必須構建出自己非常強的軟+硬平臺化能力。硬體能力是平臺化，硬體從供應鏈到生產製造到銷售需要平臺，搭建完之後軟體會變得越來越容易。

真正解決了o-o.1的公司，如果能在很快的時間裡構建第二步和第三步的話，可能就會是行業裡勝出的公司。

韓煙凝所謂“經濟基礎決定上層建築”，是不是組織也會有相應變革？

章杉當要把aI產業落地時，會現它對組織的密度和陣型要求是極高的。回到人的問題，技術的同學都知道，技術再難、商業模式再難，我們往往沒有那麼frustrated。

但這是非常複雜的組織，一個aI行業，這裡並不是指aI公司，而是aI公司裡的產品部門可能具備四個人群。