第244章 AIo

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相反在消費電子場景下，這個行業格局以及我們的行業定位已經比較好地形成，和使用者之間形成了非常好的信任關係。供應鏈場景上比較新。在這三個場景，我們認為，最大的競爭和以後潛在的合作都來自於這個行業已有的巨頭，都不是來自大家認為的aI公司。

韓煙凝對定位和競爭的認識，是不是也會讓杉林科技有變化？

章杉接著道我們現在平均年齡好像已經到3o歲了。平均年齡肯定比以前要大，因為很多行業需要有相關經驗的人。

韓煙凝這樣在你們公司不用擔心35歲失業。

章杉接著道我認為要尊重行業經驗。

韓煙凝技術的人，行業的人，他們的重要性的程度大概是幾比幾？

章杉接著道很難講這個比例，不同時候不太一樣。如果問我對行業的瞭解程度是什麼水平，我認為是6o分，剛及格，因為我肯定不可能那麼深入。我進入這個行業的時間，或者說深入去看這個行業的時間可能也就一年，和幹了2o年的同事相比，他肯定有更深的洞察。

我能不能抓主要矛盾，能不能抓核心問題，能不能知道哪些東西是我不知道的，能不能在該問問題的時候問出正確的問題，即便這些問題好像顯得很無知，但能不能做到這樣可能更關鍵。

我在這個行業裡待了一年，和一些真專家進行了探討和討論，我有信心說我是這個行業裡的半專家。

韓煙凝和傳統企業聊aI的時候，他們的接受能力怎麼樣，能get到點嗎？

章杉接著道能啊。我舉個例子，去年年初的時候我們布河圖（機器人網路作業系統），我認為行業裡很多人都覺得，我們河圖的那個邏輯是非常makessense（有道理）的。

甚至有一些行業裡很先鋒的人士，他們也想做這個東西，但限於演算法的能力，限於軟體的能力，他們做不出來，因為物流這個行業裡，可能做軟體的人就沒有那麼多，更別說做演算法的人就更少了。對於這樣一些很有想法的人，我們就把他拉進來了呀。

韓煙凝是挖進來嗎？

章杉接著道對啊，我們就挖進來了嘛。

韓煙凝喜歡招什麼樣的人才？

章杉接著道我們最喜歡兩種人，都是從技術和行業這兩邊往中間走的人，要一根軸能立得住，但能往中間靠。

我們非常喜歡有深厚的技術背景、有技術洞察的人，但也要非常謙虛、有很強的學習能力，能非常快地學習行業知識。

同時，我們也非常喜歡自身行業的先鋒人士，他們的思想不是固步自封的，他們是有創新意識的，也有著學習的心態和快的學習能力，能在這個基礎上形成自己的洞察和認知。

我們特別喜歡這樣的一些人，也特別希望這樣的人能夠加入我們。

韓煙凝最近有沒有讓你們覺得頭疼的問題？

章杉接著道我們一路上還是比較順利的，這是真話。我認為，接下來最關鍵的事情是，怎樣踏踏實實把事情做好。

如果要講頭疼的點，那就是組織。

大部分時候我都是在看事兒，業務上需要我們投入很多思考。

但我接下來下半年會更多地看組織，現在公司人也不少，公司需要成為一個好的產品，也需要做產品經理的價值設計，需要設計給員工的價值——這個公司能不能成為一個好的產品，讓大家能夠在這個地方被激勵，覺得幹起來有意思，成為一個效率很高的地方。

接下來我會花比較多的時間做公司這個產品的價值設計，怎麼將公司這個產品變成更好的產品。

韓煙凝是因為創業公司跑得太快嗎？

章杉接著道這是一方面。另一方面跟我和章杉沒有什麼工作經驗有關係，我們第一份工作就是創業，這是真心話。

做產品經理有一點很重要的東西就是同理心，你需要站在另外一個角度看問題。

第一個問題是我們倆其實沒有在別的地方上過班，不是從基層做起，沒有體會過“我有老闆、有老闆的老闆、有老闆的老闆的老闆”的狀態，所以我們看問題的時候未必有那個同理心。

第二個問題是我沒做過銷售。但記得之前公司去談了很多單

子下來，很多專案就是我們作為銷售談下來的，但沒有經過體系化銷售的培訓，我們可能在技術上、產品上有很多的思考，在銷售方面的同理心還是會有問題的。

所以，我有沒有站在員工視角的同理心？我有沒有站在銷售視角的同理心？這裡要打問號。

好在我有這個覺察。這些問題都是我們作為一個產品經理需要思考的問題。

韓煙凝所以創業裡的節奏感很重要？

章杉我們自己創業這九年時間裡一直在反思一個問題，就是關於節奏感的問題。

一個創業公司，可能aI在這幾個大賽道里可以透過邏輯推理得出這個賽道有巨大的商業價值和產品價值，但是杉林科技在之前有做得稍早一點的問題，比如我們現有個產品三年前做了，做了之後不ork（起效），三年之後現它成為真正很Va1ue（有價值）的產品。

自動駕駛可能是非常好的例子。在toB的公司、技術性的公司，因為你的公司不像網際網路公司，節奏感是以月為度的，可能早6個月、12個月沒有問題，但如果是toB的公司，早5年，早1o年，那可能你這個故事就是不成立的。

（國慶期間這幾章，有些地方几乎直接照搬資料，近期會改的）

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