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第714章 战略启动暨集团发展（第1页）

阮梅作为tvb的董事长，虽然不直接参与集团整体战略制定与架构优化的具体执行工作，但深知战略引领与架构支撑对集团长期展的重要性，tvb作为集团文化影视板块的核心组成部分，是“双轨并行”战略中“核心板块深耕”与“国内市场巩固”的重要载体，在战略启动与架构优化工作启动后，阮梅第一时间吩咐tvb总裁、财务总监、运营总监等核心下属，全面配合集团战略推进与架构优化工作，如实提供tvb的业务数据、组织架构、人员配置等相关资料，主动对接集团相关工作组，落实板块协同要求，调整tvb内部架构以适配集团整体展架构，全程不亲自参与任何具体执行事务，所有工作均由下属团队按要求高效落实，充分履行董事长统筹决策、资源调配的核心职责，确保tvb能够快融入集团双轨并行战略，与集团其他板块协同力、共同展。

o年初，在王莽的亲自统筹、顶层设计与精准指挥下，飞天集团正式启动第七卷核心专项工作——双轨并行战略启动暨集团展架构优化专项工程，明确此次专项工作的核心目标是：全面启动“双轨并行”展战略，搭建科学高效、协同联动、适配集团长远展的全新展架构，整合集团核心资源，强化各板块协同力，明确各板块展定位与职责分工，提升集团整体运营效率、资源利用效率与核心竞争力，确保集团o年上半年各项经营指标额完成，为双轨并行战略的全面深化与下半年全球布局奠定坚实基础。

此次“双轨并行”展战略的核心内涵，是“核心板块深耕与新兴领域拓展并行、国内市场巩固与海外市场扩张并行”，两大轨道相互支撑、相互促进、协同力，形成双向驱动、全面展的良好格局。

其中，第一轨道“核心板块深耕与新兴领域拓展并行”，核心是坚守稀有矿产、地产、文化影视、物流仓储、财务信贷五大核心板块，持续深耕细作，优化业务结构，提升核心竞争力，同时积极布局新能源、高端制造、新媒体等新兴领域，培育新的利润增长点，实现“核心板块稳根基、新兴领域拓空间”的展目标；第二轨道“国内市场巩固与海外市场扩张并行”，核心是巩固龙国国内市场（涵盖鹏城、沪城、渤海等核心区域）与香江本地市场的主导地位，优化国内业务布局，提升市场占有率，同时加快海外市场扩张步伐，重点拓展东南亚、非洲、澳洲、欧洲等区域市场，搭建全球业务布局网络，实现“国内市场稳增长、海外市场扩规模”的展目标。

为确保双轨并行战略顺利启动、集团展架构优化精准落地，此次专项工程投入专项基金高达亿港元，资金实行专款专用、全额保障、即时拨付、上不封顶，专门用于战略解读、架构优化、人员调配、制度完善、系统搭建、人员培训、资源整合等全部相关投入，为整个专项工程提供最充足、最稳定、最及时的资金保障。

同时，集团正式成立由王莽亲自担任总指挥的专项工程指挥部，由集团总裁、各业务板块总裁联合担任执行总指挥，从集团各职能部门、各业务板块抽调核心骨干，组建过o人的专职攻坚团队，下设战略解读宣贯组、架构优化组、板块协同组、人员调配组、制度完善组、系统搭建组、人员培训组、资源整合组、资金后勤保障组、验收评估组十大专业攻坚组，各组实行定岗定人、责任到人、挂图作战、节点倒排、全流程闭环管理、常规节奏推进模式，彻底打破部门壁垒、业务壁垒、区域壁垒，构建起从战略启动、架构优化到落地执行、验收评估的全链条工作体系，确保各项工作有序推进、落地见效，全程没有出现任何波折、阻碍与失误。

战略解读宣贯组由名战略专家、集团高管助理、培训讲师组成，核心任务是全面解读双轨并行战略的核心内涵、展目标、实施路径、核心要求，制定详细的宣贯方案，在集团全层级、全板块、全岗位开展全覆盖的宣贯培训工作，确保每一位员工都能深刻理解双轨并行战略的意义、目标与要求，统一思想、凝聚共识，主动参与、全力配合战略启动与架构优化工作，为专项工程的顺利推进奠定坚实的思想基础与人员基础。

小组制定了详细的战略宣贯方案，明确了宣贯内容、宣贯对象、宣贯方式、宣贯时限，宣贯内容涵盖双轨并行战略的核心内涵、两大轨道的具体部署、各板块的展定位、架构优化的核心方向、各项工作的时间节点与责任分工等核心内容，宣贯对象覆盖集团全体员工，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层级，开展针对性的宣贯培训。

针对高层管理人员，重点宣贯战略的顶层设计、展目标、实施路径，提升其战略思维与统筹推进能力，确保高层管理人员能够精准把握战略方向，统筹推进本板块、本部门的相关工作；针对中层管理人员，重点宣贯战略的具体部署、架构优化的要求、板块协同的要点，提升其中层执行能力与团队管理能力，确保中层管理人员能够高效落实战略部署，推动架构优化落地；针对基层员工，重点宣贯战略的核心意义、自身岗位与战略的关联、工作要求与执行标准，提升其责任意识与执行能力，确保基层员工能够立足岗位，主动配合各项工作推进。

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宣贯培训采用全球视频会议、集中授课、现场宣讲、专题研讨、案例解读、手册放等多种方式开展，在集团总部、鹏城运营中心、沪城业务分部、北美区域总部、欧洲区域总部、渤海稀有矿产基地、九龙湾项目现场、tvb总部等所有区域同步开展宣贯工作，组织战略解读专题会议场，集中授课场，现场宣讲场，专题研讨场，放战略解读手册oo余份，确保宣贯工作全覆盖、无死角。

同时，小组建立了宣贯效果考核机制，宣贯培训结束后，对全体员工进行统一考核，考核分为闭卷考试与口头问答两种形式，重点考核员工对双轨并行战略的理解程度、核心要求的掌握情况，考核通过率必须达到oo，不合格者暂停上岗、补考通过后方可复工，确保每一位员工都能熟练掌握战略内容、严格落实工作要求。

整个战略解读宣贯工作历时天全面完成，累计培训员工oo余人次，组织考核轮，考核通过率oo，集团全体员工统一了思想、凝聚了共识，深刻理解了双轨并行战略的核心内涵与展目标，主动投身于战略启动与架构优化工作中，为专项工程的顺利推进提供了坚实的思想基础与人员支撑。

架构优化组由名管理体系专家、组织架构设计师、各业务板块骨干组成，核心任务是在双轨并行战略指引下，对集团原有展架构进行全面、系统、穿透式的梳理与优化，搭建科学高效、协同联动、适配双轨并行战略的全新展架构，明确集团总部、各业务板块、各职能部门的定位、职责与权责划分，优化组织层级、整合冗余部门、精简低效岗位、强化核心岗位，提升集团整体运营效率与决策效率，确保架构能够精准支撑双轨并行战略落地，实现各板块、各部门协同力、高效运转。

小组先对集团原有展架构进行了全面梳理，结合双轨并行战略要求，精准定位原有架构存在的细微不足：一是组织层级过多，集团总部与各板块之间、各板块内部的层级繁琐，决策传递度慢，运营效率有待提升；二是部门设置冗余，部分部门职能重叠、权责不清，存在推诿扯皮、效率低下的情况，比如原有财务部门与资金部门部分职能重叠，物流部门与仓储部门协同不畅；三是岗位配置不合理，部分岗位人员冗余、低效，核心岗位人员不足，专业能力有待提升；四是权责划分不清晰，部分工作责任主体不明确，导致工作推进缓慢、落实不到位；五是板块协同机制不完善，各业务板块之间缺乏有效的协同联动，资源配置不合理，难以形成展合力。

针对这些细微不足，小组在系统提供的架构优化方案指导下，结合集团双轨并行战略要求与各板块业务特点，制定了全方位、精准化、可落地的架构优化方案，从集团总部架构、板块架构、职能部门架构、岗位配置四个层面，开展全面优化工作，所有优化工作均顺利推进，没有出现任何阻碍与失误。

在集团总部架构优化方面，简化组织层级，将原有级组织层级精简为级（集团总部-业务板块-基层单位），减少中间管理层级，提升决策传递度与运营效率；明确集团总部的核心定位是战略决策、资源统筹、风险管控、监督考核，聚焦核心职能，剥离冗余职能，将部分具体运营职能下放至各业务板块，让集团总部能够集中精力做好战略规划与统筹管控；设立战略规划部、资源统筹部、风险管控部、监督考核部四大核心职能部门，强化集团总部的战略引领、资源整合、风险防控与考核监督能力，确保集团双轨并行战略顺利推进。

在板块架构优化方面，结合双轨并行战略“核心板块深耕与新兴领域拓展并行”的要求，对集团原有五大核心板块进行优化调整，同时新增新兴领域板块，形成六大业务板块协同展的格局：一是稀有矿产板块，整合原有稀有矿产开采、加工、贸易、仓储等业务，明确其核心定位是深耕稀有矿产核心业务，拓展海外开采与贸易市场，推进绿色高效生产，提升核心竞争力；二是地产板块，整合九龙湾地产项目、铜锣湾商铺物业等业务，明确其核心定位是深耕香江与国内核心城市地产市场，推进住宅与商业双业态展，提升市场占有率；三是文化影视板块，整合tvb、飞天影院、影视联盟等业务，明确其核心定位是深耕文化影视核心业务，推进内容联动、双平台播出、ip开，拓展海外行市场；四是物流仓储板块，整合全球仓储、物流、配送等业务，明确其核心定位是搭建全球双仓储、双供应链体系，强化物流协同，提升物流效率，支撑集团全球业务展；五是财务信贷板块，整合财务管控、信贷融资、基金管理等业务，明确其核心定位是强化财务风险管控，优化资金配置，搭建双币种产业基金，为集团战略推进提供资金支撑；六是新兴领域板块，整合新能源、高端制造、新媒体等新兴业务，明确其核心定位是拓展新兴领域，培育新的利润增长点，实现与核心板块协同展。

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同时，对各板块内部架构进行优化，整合冗余部门，明确各部门职能与权责划分，比如稀有矿产板块整合原有开采部、加工部、贸易部、仓储部，设立生产运营部、贸易拓展部、仓储物流部三大核心部门，明确各部门职责，强化协同力；文化影视板块整合tvb、飞天影院的相关部门，设立内容制作部、行宣传部、ip开部、影院运营部，推进内容联动与资源共享；物流仓储板块整合全球仓储与物流资源，设立海外仓储部、国内仓储部、物流配送部、协同管控部，搭建全球物流仓储协同体系。

在职能部门架构优化方面，对集团总部原有职能部门进行整合优化，取消冗余部门个，合并职能重叠部门个，新增核心职能部门个，调整职能部门职责项，明确各职能部门的核心职责与权责划分，确保各部门协同高效、各司其职；比如将原有财务部门与资金部门整合为财务资金部，统筹负责集团财务管控、资金调度、信贷融资等工作；将原有人力资源部门与培训部门整合为人力资源培训部，统筹负责集团人员招聘、调配、培训、考核等工作；新增战略规划部、资源统筹部，强化集团战略引领与资源整合能力。

在岗位配置优化方面，按照“精简冗余、强化核心、优化结构”的原则，对集团所有岗位进行全面梳理与优化，淘汰冗余岗位个，合并低效岗位个，新增核心岗位个，调整岗位职责项，优化岗位人员配置，确保岗位与职能匹配、人员与岗位适配；同时，明确各岗位的任职要求、工作职责、考核标准，建立岗位动态调整机制，根据业务展与战略推进需要，及时调整岗位配置与人员安排，提升人员使用效率；此次岗位优化共涉及集团oo余名员工，其中岗位调整人，人员精简人，新增人员人，所有人员调整均顺利推进，员工均主动配合，没有出现任何抵触情绪，确保岗位优化工作平稳落地。

整个架构优化工作历时天全面完成，集团全新的展架构正式落地，组织层级更加简洁、部门设置更加合理、岗位配置更加优化、权责划分更加清晰，集团整体运营效率与决策效率大幅提升，架构对双轨并行战略的支撑作用得到充分挥，为集团各项业务的协同推进奠定了坚实的架构基础。

板块协同组由名协同管理专家、各业务板块骨干、跨部门协调专员组成，核心任务是在架构优化的基础上，建立健全各业务板块之间、各职能部门之间、各区域之间的协同联动机制，强化板块协同、部门协同、区域协同，打破壁垒、整合资源、凝聚合力，确保双轨并行战略下两大轨道、六大板块协同力、同步推进，实现资源共享、优势互补、高效运转，提升集团整体竞争力。

小组按照“协同高效、资源共享、优势互补、落地见效”的原则，建立了全方位、多层次、常态化的协同联动体系，涵盖板块协同、部门协同、区域协同三大维度，制定了详细的协同机制、协同流程、协同考核标准，确保协同工作标准化、规范化、常态化。

在板块协同方面，建立了六大板块协同工作机制，设立板块协同领导小组，由各板块总裁轮流担任组长，每月召开一次板块协同会议，统筹协调各板块之间的工作衔接、资源调配、业务联动，及时解决协同过程中出现的问题；针对双轨并行战略的核心部署，建立了板块协同专项工作组，比如稀有矿产板块与物流仓储板块协同工作组，负责推进稀有矿产仓储、物流协同，搭建双供应链体系；文化影视板块与地产板块协同工作组，负责推进影视ip与地产项目联动，提升项目竞争力；财务信贷板块与其他各大板块协同工作组，负责为各板块提供资金支撑与财务管控服务，确保资金配置精准高效。

同时，搭建了板块协同信息平台，实现各板块之间的信息共享、数据互通、业务联动，比如稀有矿产板块的生产、贸易数据实时同步至物流仓储板块，确保物流仓储能够精准匹配需求；文化影视板块的内容资源、ip资源实时同步至地产板块、稀有矿产板块，推进ip衍生品双联动开；各板块的资金需求、资源需求实时同步至财务信贷板块、资源统筹部，确保资源精准调配。

在部门协同方面，建立了职能部门与业务板块之间、各职能部门之间的协同工作机制，明确各部门的协同职责、协同流程，设立跨部门协同专员，负责协调各部门之间的工作衔接，确保各项工作协同推进；比如战略规划部与各业务板块协同，负责推进战略落地与业务规划衔接；资源统筹部与各板块、各部门协同，负责资源整合与调配；风险管控部与各板块、各部门协同，负责风险防控与合规管控；人力资源培训部与各板块协同，负责人员培训与人才调配。

同时，优化跨部门工作流程，简化协同审批环节，建立协同工作考核机制，将协同工作成效纳入各部门、各岗位的考核指标，确保各部门主动协同、高效配合，杜绝推诿扯皮、效率低下的情况。

在区域协同方面，建立了集团总部与各区域分部、各海外区域之间的协同工作机制，强化国内区域之间、国内外区域之间的协同联动，搭建全球区域协同信息平台，实现各区域之间的信息共享、资源互通、业务联动；比如鹏城、沪城等国内区域协同，推进内地影院双布局、稀有矿产国内供应链建设；北美、欧洲、东南亚、非洲等海外区域协同，推进海外市场扩张、海外双仓储中心建设；国内区域与海外区域协同，推进稀有矿产进出口贸易、文化影视海外行等业务，确保双轨并行战略下国内市场与海外市场同步推进、协同展。

整个板块协同工作历时天全面完成，建立了完善的协同联动体系，制定了协同机制项、协同流程项、协同考核标准项，搭建了协同信息平台套，解决协同衔接问题处，各板块、各部门、各区域之间的协同效率大幅提升，形成了“上下同心、左右协同、内外联动”的良好工作格局，为双轨并行战略的顺利推进提供了坚实的协同支撑。

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